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沈陽鐵西，東北制藥集團股份有限公司辦公樓一層大廳，3600部嶄新手機“砌”成了一堵“墻”。

“全廠員工人手一部，現(xiàn)在發(fā)的是第一批。”全國勞動模范、東北制藥201分廠設備員王清濤說，這是企業(yè)混改帶來的福利。

在遼寧沈陽，民營企業(yè)遼寧方大集團實業(yè)有限公司，在兩年間參與了東北制藥、北方重工、中興商業(yè)等三家國企混改。

作為國企改革的重要突破口，“混合所有制”已連續(xù)9年寫入政府工作報告。兩種所有制碰撞之下，企業(yè)“改”出了怎樣的生機活力，發(fā)生了哪些變化?

在國企改革三年行動收官之年，新華每日電訊記者走進三家混改企業(yè)，一探究竟。

東北制藥：股權激勵突破桎梏

“在沈陽，東北制藥是最早在集團層面推行混合所有制改革的企業(yè)。市政府下了很大決心，也抓住了一個機會。”東北制藥董事長郭建民向記者介紹了企業(yè)混改原委。

2017年，由于原廠址不滿足安全生產(chǎn)要求，東北制藥的維生素C生產(chǎn)線面臨搬遷升級，需籌集大量資金。沈陽市利用企業(yè)定向增發(fā)的契機，將東北制藥確定為全市混改試點企業(yè)。

沈陽市國資委副主任王玉晗坦言，選擇東北制藥試點，亦考慮到其作為A股上市公司，信息公開透明，能盡量避免“混改造成國有資產(chǎn)流失”等爭議。

據(jù)他介紹，一家總部位于上海的企業(yè)曾有意參與混改，但其將東北制藥定位為原料藥生產(chǎn)基地的設想，未獲沈陽市政府認可。

“企業(yè)混改要統(tǒng)籌企業(yè)改革、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和社會效益的關系。我們需要引入實力強、懂管理、會經(jīng)營的戰(zhàn)略投資者。”王玉晗說。

2018年4月，遼寧方大參與東北制藥定增項目，并開始在二級市場增持股票。當年6月，遼寧方大成為東北制藥第一大股東。被譽為“民族制藥工業(yè)搖籃”的東北制藥，由地方國有控股變身民營控股。

坊間認為，遼寧方大加緊布局醫(yī)藥健康領域，或是考慮對沖炭素、鋼鐵等主營業(yè)務的行業(yè)周期波動。

混改帶來的變化很快顯現(xiàn)。員工們最直接的感受是“荷包鼓了”“企業(yè)福利多了”。

混改之初，遼寧方大董事局主席方威建議，將企業(yè)員工的定崗工資上調(diào)50%。

“我們的收入在行業(yè)內(nèi)不算高，但大多數(shù)人的薪水比起混改前都翻番了。”東北制藥研究院院長劉素娜說。

據(jù)上市公司年報顯示，2017年，東北制藥總裁稅前年薪不到50萬元。而到2019年，公司總裁稅前年薪已超過百萬元。

混改后，在企業(yè)原先的福利基礎上，東北制藥新增醫(yī)療費用資助、重大節(jié)日福利、免費工作餐、手機及話費補助、孝敬父母金、員工子女勵志獎學金和方大養(yǎng)老金等九項福利。

2019年春節(jié)前，公司辦公樓一層大廳堆起8000萬元的“現(xiàn)金墻”，每位員工都獲得了1萬元現(xiàn)金紅包。此后，“現(xiàn)金墻”成為東北制藥年終保留節(jié)目。

與漲工資、增福利相比，企業(yè)股權激勵突破桎梏的影響更為深遠。

2011年，因主營產(chǎn)品VC價格劇烈波動，東北制藥出現(xiàn)虧損。為重振企業(yè)，沈陽市調(diào)整企業(yè)主要領導。新領導班子一方面提高制劑產(chǎn)品比例，一方面提出“三年改革”計劃，推動企業(yè)面向市場。2017年，東北制藥終于扭虧為盈。

然而，當年的這場改革，讓很多東藥人意識到：如果沒有體制層面的大動作，許多做法會很快遭遇“天花板”。

當時，東北制藥對中層干部和職工的分配制度進行改革，力求“多勞多得、少勞少得”，但高管的分配規(guī)則還是比較傳統(tǒng)的限額管理;企業(yè)推動員工持股，但高管卻囿于政策限制無法持股，起不到帶頭作用。

2018年11月，東北制藥發(fā)布限制性股票激勵計劃。激勵對象包括公司董事、高管、中層管理人員、核心技術(業(yè)務)骨干以及董事會認為對公司有特殊貢獻的其他人員，共254人。

“如果把股票賣掉，夠在沈陽買套房子了。”劉素娜擺了擺手說：“但我在這里一天，就不會賣。”這位在企業(yè)工作了15年的研發(fā)人員告訴記者，混改前，囿于資金等諸因素限制，企業(yè)難有長遠布局�，F(xiàn)在公司不僅加大對主要產(chǎn)品的研發(fā)投入，還著手布局生物醫(yī)藥等新領域。

今年5月，東北制藥發(fā)布了2022年限制性股票激勵計劃草案，公司向549人授予8700萬股限制性股票。越來越多人的命運與企業(yè)連在了一起。

【記者觀察】

不設“天花板”

早在2012年，為推進股權結(jié)構(gòu)調(diào)整和資本運作，當時的控股股東東北制藥集團，向遼寧方大轉(zhuǎn)讓占總股本10%的公司非限售國有股份。但僅僅兩年后，遼寧方大便在二級市場出售所持股份，套現(xiàn)離場。

在采訪中，沈陽市國資委干部告訴記者，混改要真混、真改，競爭類國有企業(yè)不設股權比例限制。

當沈陽市突破混改股權比例限制的“天花板”，“二進宮”的遼寧方大以控股股東身份，讓東北制藥充分發(fā)揮混合所有制優(yōu)勢。尤其對骨干員工實施股權激勵，將員工與企業(yè)高度捆綁，雙方相向而行。

北方重工：“三個不減”再配“賽馬”

走進北方重工集團有限公司廠區(qū)，“高端技術”“重大裝備”八個大字在陽光下熠熠生輝。

擁有百年歷史的北方重工可謂“中國重機工業(yè)的搖籃”。與扭虧為盈的東北制藥被稱作“靚女先嫁”不同，北方重工混改前，已陷入破產(chǎn)重整的困境。

2018年6月，沈陽市法院裁定受理債權人對北方重工提出的重整申請時，北方重工負債合計超過220億元，資產(chǎn)負債率高達286%。

無論誰接手困難重重的北方重工，都得走降本增效的路子。但遼寧方大卻向全廠職工承諾：“不減一名員工，不減員工一分錢工資，不減員工一分錢福利待遇”。

承諾“三個不減”一直是方大集團同國企談判的重要籌碼。但這是否與“管理人員能上能下，員工能進能出，收入能增能減”的國企三項制度改革背道而馳?

郭建民履職東北制藥前，曾任北方重工董事長。他向記者解釋道：“不減一名員工是不搞結(jié)構(gòu)性裁員，不減員工一分錢工資是人力成本不降，工資總額不減。‘三個不減’并不是端鐵飯碗，吃大鍋飯。”

混改后的企業(yè)信守“三個不減”承諾，亦執(zhí)行了無處不在的“賽馬”制度。

走進北方重工重大部件分廠重大部件機加車間，銑工佟海龍帶著徒弟站在一座兩層樓高的七軸五聯(lián)動數(shù)控龍門車銑機床旁，一邊緊盯著正在旋轉(zhuǎn)的大型部件，一邊在電腦上微調(diào)參數(shù)。

“操作這種大型機床絲毫馬虎不得，你大撒把，產(chǎn)品殘次率就高。”被評為集團勞動模范的佟海龍說，他們這臺機床已連續(xù)3個月拿下分廠的“高產(chǎn)床”，班組每人每月拿到了300多元的“賽馬獎”。

“橫向縱向都要賽，橫是同類部門，縱是上下級部門。我們賽產(chǎn)量、賽成本，不論是行政管理、生產(chǎn)經(jīng)營、還是后勤環(huán)保，每個部門每個員工都有自己的賽道。成績和收入掛鉤，不好好干就落后了。”佟海龍說。

三年來，北方重工修訂完善近400條規(guī)章制度，形成覆蓋生產(chǎn)制造全過程、產(chǎn)品全生命周期、全員全面管理的標準化體系，實現(xiàn)了每個崗位、每個行為都有規(guī)矩可循。

午餐時間，廠區(qū)內(nèi)三座食堂熙熙攘攘。食堂管理科科長楊志成帶領130多名廚師、水案、服務員忙個不停。

混改前，北方重工食堂被外包給第三方公司管理。混改后，北方重工組織分流下來的工人辦食堂。

工人能否勝任大廚?試行一段時間后，食堂不僅沒停擺，飯菜質(zhì)量還上去了一大截。在員工們看來，這是“賽馬”機制帶來的成效。

“原來食堂做啥吃啥，沒什么約束，員工頂多私下里發(fā)發(fā)牢騷，啥都改不了。”一名正在排隊打飯的員工說，現(xiàn)在工人有了話語權，每月都要對飯菜質(zhì)量打分。

食堂“賽馬”，一看員工評價，二看成本控制。想方設法提高“性價比”的楊志成說道：“像我這個科長，如果連續(xù)兩個季度倒數(shù)第一，就要被免職。我們的分管副總還得進‘素質(zhì)提升中心’接受學習培訓。”

“素質(zhì)提升中心”是方大系企業(yè)的標配。企業(yè)里的各級干部，一旦出現(xiàn)重大工作失誤、違反企業(yè)規(guī)章，或者完不成考核業(yè)績，都必須根據(jù)相應的制度考核離職待崗，到干部素質(zhì)提升中心接受短則3個月、長則半年的再學習。

“原來能拿幾十萬年薪的分廠長或公司高管，進了中心只拿每月兩千塊的最低生活費，那可是天差地別了。”一位北方重工員工說。

2019年10月，因為在北方重工重大部件分廠副廠長任上，沒有及時安排好關鍵產(chǎn)品加工任務，成云國進了公司的素質(zhì)提升中心。

在那段日子里，成云國每天自學公司規(guī)章制度，閱讀管理學書籍，學習機械制造知識。

“參加工作后，從來沒有這么認真地系統(tǒng)學習過。”4個多月后，通過公司考察的他走上了重大部件分廠黨支部書記兼副廠長崗位。

2021年，北方重工共進行24次中層干部調(diào)整。北方重工研究院副院長劉萬華說：“為了企業(yè)變好才混改。扭虧的時間點不等人。你不達標，只能下來。一些同事適應不了選擇了離開。這或許是企業(yè)發(fā)展必須經(jīng)歷的陣痛。”

“混改后，公司高管的考核完全量化，主要圍繞企業(yè)利潤、銷售收入、訂貨、回款等經(jīng)營指標制定。”北方重工人力資源部副部長張立偉說。

記者查閱北方重工高管考核細則發(fā)現(xiàn)，公司董事長的考核指標被細化為12個得分項和2個否決項，公司總裁的考核有25個得分項和3個否決項。

張立偉告訴記者，每年人事部門都根據(jù)量化指標對高管打分排名。排名不僅跟高管收入息息相關，也是遼寧方大進行人事調(diào)整的參考依據(jù)。

據(jù)了解，北方重工混改后，曾有高管因業(yè)績不達標，被直接調(diào)整為基層部門的普通員工。

北方重工一方面下功夫抓企業(yè)管理，一方面背靠遼寧方大積極開拓新業(yè)務，增加企業(yè)現(xiàn)金流。2021年，企業(yè)銷售收入增長到66億元，混改以來首次實現(xiàn)盈虧平衡。

【記者觀察】

打破“軟約束”

采訪車駛進北方重工，公司黨群辦主管高爾歆一再叮囑司機按限定速度行駛。記者問：“外來車輛也能管得住嗎?”他回答：“你們是我?guī)нM來的，一旦超速被拍，挨罰的就是我了。”

混改前，北方重工的各項規(guī)章制度不可謂不完備。但每次出現(xiàn)問題，“各部門都有開脫的理由，到了領導那里往往不了了之。”

造成這種現(xiàn)象的一個重要原因是，上級主管部門對企業(yè)高管的考核，并不完全同企業(yè)效益掛鉤。

混改后，高管沒了原先的干部身份，頭上懸著“硬指標”，甚至面臨末位淘汰競爭，企業(yè)各項規(guī)章制度也隨之長出“牙齒”，不再是掛在墻上的“軟約束”。

中興商業(yè)：員工論壇沒有“空談”

中興-沈陽商業(yè)大廈(集團)股份有限公司成立于1987年。如王府井百貨之于北京，中興商業(yè)是幾代沈陽人的城市記憶。

近些年來，在網(wǎng)絡購物和萬象城等新型商業(yè)綜合體的沖擊下，中興商業(yè)這家“老字號”商廈面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

2018年，負債累累的北方重工，一度無人接盤。于是，沈陽市將北方重工的破產(chǎn)重整與體量相對較小的中興商業(yè)混改捆綁推進。

中興商業(yè)混改后，人員不變、業(yè)務不改，但日常運轉(zhuǎn)機制悄然變化。員工論壇就是其中之一。

“疫情期間，全市公交、地鐵暫停，但我們的超市還堅持營業(yè)，保障供應。大廈領導能否考慮暫時打開超市西門空地，給疫情期間自駕上班，但未辦理內(nèi)部停車卡的員工臨時停車?”今年3月28日上午9點多，中興商業(yè)的員工論壇上，“有刺的猬”發(fā)帖提意見。

當晚8點半，公司保衛(wèi)保障部在帖文下方回復：“疫情期間為方便員工停車出行，允許未辦理內(nèi)部停車卡的員工臨時停車。”

“不到12個小時就處理完畢，涉及多個部門，這背后沒少做溝通工作。”中興商業(yè)公司辦公室論壇管理員白艷妮介紹，這則帖子由她提交至公司辦公室，辦公室按職責分工分派給保衛(wèi)保障部，后者研究出處理意見后回傳給辦公室，最終由公司領導簽批同意后，在論壇中正式回復。

“這一問一答看似簡單，但公司1100多名干部員工，以及方大集團的領導和相關職能部門都看著呢。”白艷妮說，論壇架起了普通員工與企業(yè)高層信息互動的“連通橋”，也考驗著各級職能部門的執(zhí)行力。

設立員工論壇是方大系企業(yè)一貫做法。遼寧方大要求下屬企業(yè)對論壇上的留言“件件有回音”，回復期限控制在48小時以內(nèi)，并且急事要急辦，“合理意見馬上整改，不合理意見也要做好解釋說明”。

“收入分配不公、后勤服務保障不力、管理上的跑冒滴漏等，只要不發(fā)表違法言論，在上面吐槽發(fā)發(fā)牢騷也無妨。”中興商業(yè)辦公室主任孫旭東告訴記者，用戶賬號全是匿名注冊。

據(jù)多名員工反映，這樣的溝通渠道過去也有，但往往“雷聲大、雨點小”，實行一段時間便無聲無息。

“一開始，不少員工在上面發(fā)牢騷，甚至調(diào)侃領導，并不把論壇當回事。直到發(fā)現(xiàn)公司真在回應訴求、查實問題，大家才意識到論壇真能發(fā)揮作用。從此，論壇上的合理化建議就多了起來。”孫旭東說，混改以來，論壇已收到留言1500多條。

無獨有偶。北方重工混改三年來，員工論壇的發(fā)帖已有8000多條。

公司辦公室主任孟研表示，論壇拉近了企業(yè)與員工的距離，讓員工普遍感受到被尊重、被傾聽，從而更樂于為企業(yè)出謀劃策。

“論壇相當于一個曝光臺，各分廠、車間、班組哪個環(huán)節(jié)出問題，只要論壇上有反映，上至公司領導、下至普通員工，大家都看得到，后面緊跟著就是整改、追責。有了這樣無處不在的監(jiān)督，誰還敢胡亂作為?”孟研說。

除了設立論壇“下情上傳”，三家混改企業(yè)還引入遼寧方大相對高效、系統(tǒng)、完整的督辦機制，促進“上情下達”。

據(jù)了解，對上級各項工作建議和公司各項重要決定，企業(yè)辦公室均以督辦形式下發(fā)至相應公司領導及承辦部門。5日內(nèi)，承辦部門通過OA系統(tǒng)反饋任務計劃。計劃獲得認可后，部門按時間節(jié)點推進，辦公室負責跟蹤，確保“事事有著落”。

“以前交辦一件事，拖一拖、等一等。時間一長，可能不了了之。現(xiàn)在如果沒有落實結(jié)果，永遠銷不了號。”孟研說。